Важное
Испытания МРК "Буря" вышли на финишную прямую
"Торнадо-С" вооружили 
|
Команда РАТЕПаЭффективный менеджмент вывел оборонное предприятие в лидеры отрасли
Из досье "НВО"Сергей Леванович Пазушко родился в 1967 году в Одессе. В 1995 году окончил Одесский политехнический институт по специальности программист-системщик, в 2002-м – Высшую школу финансового менеджмента Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Профессиональный управленец, аналитик. Принимал участие в управлении более чем 12 бизнес-образованиями в различных отраслях народного хозяйства, приобрел значительный практический опыт внедрения технологии большого бизнеса в процессы любой сложности. С 2002 года финансовый директор предприятия ОАО "РАТЕП". Кандидат экономических наук. За достигнутые успехи в 2006 году награжден медалью Министерства обороны РФ "За трудовую доблесть", в 2007-м – орденом Почета, в 2008 году – орденом Святого князя Александра Невского I степени. Сергей Пазушко Проблемы российского ОПК хорошо известны. Среди них – устаревшие способы управления, невысокая производительность труда, постоянный рост стоимости продукции, старая технологическая база и отсутствие достаточного числа высококвалифицированных работников. Тем не менее и здесь есть предприятия, которые могут служить примером успешного менеджмента и достижения высоких результатов в бурном море рыночной экономики. О том, как удалось стабилизировать деятельность завода, интенсифицировать производственные процессы, создать в должной мере оплачиваемые рабочие места и выйти на лидирующие позиции в отрасли, в интервью «НВО» рассказывает финансовый директор радиотехнического предприятия РАТЕП Сергей Пазушко. – Ваш завод, Сергей Леванович, достаточно хорошо известен в военно-морских кругах. Его продукция стоит на российских кораблях. И не только на российских. Среди них – фрегаты, сторожевики, корветы… А чем именно, какими изделиями гордится сам РАТЕП? Что считает для себя самым большим достижением на сегодняшний день? – Не хочу обидеть разработчиков, сказав, что какое-то изделие нам нравится больше, другое – меньше. Если мы над ним работаем, если выпускаем в свет, значит, оно востребовано на оружейном рынке, отвечает конкретным потребностям заказчиков. Поэтому не хотелось бы что-то выделять. Тем не менее должен подчеркнуть, что практически на каждом корабле есть та или иная установка, которая изготовлена на предприятии РАТЕП. Большая часть выпускаемой нами продукции разработана давними партнерами – ФГУП КБ «Аметист» и Московским научно-исследовательским институтом радиоэлектроники «Альтаир». Это очень известные столичные предприятия. Мы производим системы управления корабельных многоканальных зенитных ракетных комплексов средней дальности «Штиль-1», разработанные «Альтаиром». А совместно с «Аметистом» производим семейство радиолокационных систем управления стрельбой корабельной артиллерии и неуправляемого реактивного оружия различного калибра – РЛСУ «ПУМА». Аналогов данной системе на сегодня в мире не существует. Как финансист я хорошо понимаю, какие уникальные технические решения применены при создании таких изделий. И они обладают высочайшими боевыми качествами.  Одно из изделий предприятия стало памятником. Фото автора Есть и другие интересные изделия. Например, зенитный ракетно-артиллерийский комплекс «Каштан», радиолокационную систему управления которого изготавливает наш завод. Это разработка Тульского КБ приборостроения (ГУП КБП)... – Создали его Аркадий Шипунов и Василий Грязев сотоварищи? – Шипунова во главе КБП уже нет. Но закладывали данное изделие именно они. – Перечислено, наверное, далеко не все, что вы делаете? – Конечно, нет. Это только три основных изделия, которые пользуются наибольшим спросом на оружейном рынке. Кроме них есть продукция более раннего периода. Есть и собственные разработки. Почему мы взялись за них? Сегодня отечественные корабелы для российского ВМФ строят не так уж много. Особенно больших кораблей. И мы решили создать комплекс, который был бы мобильным, компактным и который можно было бы использовать на маломерных кораблях или на сухопутных системах. Замысел был успешно осуществлен специалистами нашего предприятия. Эта разработка называется «Гибка». Она представляет собой турельную установку 3М-47, предназначенную для защиты надводных кораблей и катеров малого водоизмещения от противокорабельных ракет, самолетов, вертолетов противника в зоне сверхмалой дальности. В качестве боевого средства в установке применяются хорошо зарекомендовавшие себя переносные зенитные ракетные комплексы «Игла». При отменных тактико-технических свойствах стоимость изделия относительно невысока, что делает его весьма конкурентоспособным на международном рынке. В минимальной комплектации «Гибка» может быть установлена на корабли с водоизмещением до 200 тонн. Ее можно разместить на боевых катерах, которые охраняют водные рубежи страны. А также защищать с ее помощью воздушное пространство над стратегическими объектами. Это сегодня действительно серьезная проблема – защита от воздушных террористов, от небольших летательных аппаратов. Как пилотируемых, так и беспилотных. – Как вы вышли на разработку таких проектов? Почему не обратились в родственные КБ? – Исторически так сложилось, что предприятие специализировалось на изготовлении зенитных ракетных систем управления. В этом году мы отпраздновали 70-летие завода, а наши конструкторы накопили огромный опыт работ над технологически сложными изделиями. И мы решили, что РАТЕП уже обладает необходимым интеллектуальным и производственным потенциалом, чтобы самостоятельно пройти весь путь создания новой системы вооружения – от разработки технического задания до серийного выпуска продукции и ее продаж. У нас получилось. – Но это успех сегодняшнего дня. А как вы выживали в девяностые годы, когда практически вся оборонка лежала, как принято говорить, на боку? Как сумели не только сохранить производство, но и выйти в лидеры отрасли? Не знаю, как у вас, но многие руководители аналогичных предприятий сетуют, что от них ушли высококвалифицированные кадры. Сегодня есть заказы, а выполнять их некому. Дорожают энергоносители, нет средств на перевооружение технологического парка… – Вопрос понятен. Могу рассказывать об этом, только начиная с 2002 года, когда пришел на РАТЕП. Я и целая команда современных менеджеров или, другими словами, управленцев современного уровня. У всех образование в формате MBA (Master Business Administration). Как, например, у Дмитрия Голубева, заместителя генерального директора по производству. Наша квалификация – мастер делового администрирования. В ее основу заложена совершенно другая идеология управления в отличие от той же политэкономии, которой учили в советские времена. Формат программы MBA – это высшее образование на базе уже имеющегося у человека опыта в работе. То есть такой вариант образования в области экономики, где главный упор делается на практику. Это следующий шаг в развитии понимания и видения бизнеса у людей, которые в нем уже преуспели. Обучаясь в таком формате, деловые люди имеют возможность решать конкретные задачи, стоящие перед их компаниями в данный момент, сразу и эффективно применять на практике полученные знания и навыки. Об этом можно говорить бесконечно долго… Но с проблемами, которые вы перечислили, нам действительно пришлось столкнуться. Причем стояли они довольно остро. Не могу не отметить заслугу генерального директора предприятия – Владимира Байбакова, который всех нас и пригласил активно поработать, вывести РАТЕП к новым рубежам. Чтобы оценить тот шаг, который он сделал, надо вспомнить, как в прежние времена руководители крупных оборонных предприятий управляли коллективами. Многие из них были производственниками до мозга костей, но, добравшись до руководящего кресла, переставали двигаться вперед, желать чего-то нового в работе, решив для себя, что они всего уже достигли. Понятно, что к условиям рынка вряд ли когда приспособится подобное сознание из вчерашних дней... – Из директив плановой экономики, когда не нужно было ни о чем думать. Все решат в ЦК, Совмине, Госплане, министерстве, поставят задачу, а для тебя главное – выполнить ее, несмотря ни на какие затраты? – Конечно, было именно так. Наш директор оказался по-настоящему современным человеком. Поэтому и пригласил нашу команду. А вскоре сам пошел учиться на курс MBA, окончил его с отличием. Состояние предприятия было тогда непростым. Заказов нет – четыре тысячи человек ежедневно вроде бы приходят на работу, а занять их особо нечем. «Одни делали вид, что платят деньги за работу, другие делали вид, что работают». И Владимир Николаевич Байбаков инициировал процесс перемен, результаты которого уже можно увидеть сейчас. Мы не на словах, а на деле вложили деньги в компьютеризацию производства, в формирование новых технологических линий. Закупили новые расточные комплексы. Но самое главное, провели комплексную автоматизацию управления всеми видами деятельности предприятия, что позволило все решения разных служб и подразделений завода объединить в общее информационное пространство, согласовать множество различных бизнес-процессов. Мы понимали, если хочешь привлечь на завод перспективную грамотную молодежь, то надо четко знать: никто из них не пойдет работать в грязь, в масло, к старым грохочущим станкам. Они наверняка поищут для себя что-нибудь поинтереснее, ну например продавать тапочки на рынке (смеется). – И как вы их завлекли на производство? – На самом деле существуют только два пути. Стоять за обычным станком молодой человек уже никогда не будет, а за компьютером будет получать удовольствие. И когда вы приобретаете расточные комплексы с цифровым управлением – это для молодежи. Потому что там работа в белом халате, и самое важное – это более высокий уровень подготовки специалиста. Мы пошли по пути жесткого нормирования. Не справляешься, извини. Хотя хорошего специалиста сегодня, что называется, днем с огнем не сыщешь… И вторая сторона вопроса – сложные станки позволяют делать очень сложные детали. А они сами по себе очень дорогие. Поэтому размер зарплаты человека, который стоит за таким станком, в принципе уже не имеет особого значения, поскольку в любом случае будет составлять «копейки» от стоимости изделия. Отсюда вывод: надо производить высокоинтеллектуальный товар, который обладает высокой потребительской стоимостью и востребован на рынке. Так поступают европейцы. По такому пути должны идти и мы. – Делать и продавать высокоинтеллектуальный товар? – У нас в стране могут придумывать гениальные, эксклюзивные вещи, которые стоят очень больших денег. Задумайтесь, Россия изобрела телевизор, микросхемы, ЭВМ. В единственном экземпляре мы можем изготовить ВСЕ! С серийностью уже сложнее… Сейчас мы делаем для Тульского КБП «Панцирь», знаменитый комплекс, у которого вообще нет аналогов в мире. Знаете, что это такое? Он способен сбивать абсолютно все, что летает, в радиусе 15 километров. В конструкцию заложены простые и гениальные решения. Точность стрельбы невероятная. Он сейчас нарасхват на международном оружейном рынке. Мы делаем для него локатор. 60 комплектов сейчас и 100 начнем через год. Я к чему это все говорю: в России, где рождается столько талантов, совершенно не важно, сколько на самом деле стоит то или иное изделие. Вооружение – это та сфера, в которой доходность может быть непредсказуемо высокой. Здесь зарабатывают идеями. Возьмите наши самолеты марки «Су». Почему они пользуются такой популярностью? Потому что не имеют себе равных по соотношению цена–качество. То, что есть у американцев такого же уровня, стоит на порядок дороже. И это, понимали мы, наш единственный шанс, чтобы «вытащить» свое производство. – И как вы это делали? Как меняли «мозги» своих сотрудников? – Очень сложно было создать мотивацию. Еще сложнее сделать это в Серпухове, потому что рядом Москва. Мы бы собрали со всей страны «головастиков», то есть конструкторов в свое КБ, они отсиделись бы у нас пару лет, а потом подались в столицу – там платят больше. И мы стали… строить дома. Построили три дома, десятиэтажных, двести квартир. Организовали собственную ипотеку для своих сотрудников. Ипотека оказалась для нас неубыточной. Почему? Город помог с выделением земли. Мы затратили деньги на строительство, а половину квартир продали по рыночным ценам. Эти деньги позволяют нам компенсировать затраты на ипотеку. Основное же – мы создали прозрачную систему учета. Отладили систему сквозного проектирования. В 2002 году наше конструкторское бюро было как обычное КБ, каких по сей день сохранилось немало, – кульманы и все, что к ним прилагалось в былые времена. Мы же, как я уже говорил, провели на заводе основательную компьютеризацию. У нас сейчас на заводе 2300 работников, включая уборщиц и подсобных рабочих… А знаете, сколько установили компьютеров? 1400. Это, мы считаем, показатель! Поэтому и стало возможным полностью перевести в электронный документооборот всю производственную документацию предприятия. В результате оптимизировали процесс управления производством, подвергли существенным изменениям функции ряда рабочих мест, провели перераспределение прав и обязанностей работников, модифицировали и упростили информационные потоки, исключили дублирование функций подразделениями предприятия, а отдельные процессы исключили как избыточные. На выходе получили резкое снижение общих затрат, трудоемкости, себестоимости и вместе с тем повышение производительности труда. – Что еще стало основой вашего успеха? – Существует три основных бизнес-процесса. Это производство, наука и коммерция. Последняя, к сожалению, долго считалась чем-то вторичным. У нас было так. Есть коммерческий директор, но есть и главный инженер, который может на решение первого наложить вето. Но при этом инженер ни за что не отвечает. В том числе и за результаты работы. За то, востребовано его изделие на рынке или нет, а если востребовано, то за какую цену. Выгодно ли его предприятию выпускать? Мы эту систему поломали. – То есть главный у вас коммерческий директор? А главный инженер выполняет ту задачу, которую, исходя из потребностей рынка, ему ставит коммерческий директор? – Естественно. Так это и должно быть. Правда, у нас теперь нет должности главного инженера. Мы ее ликвидировали. У нас есть должность – начальник службы эксплуатации, под которого мы замкнули электриков, сантехников и т.д. И они получают деньги – за что? – За конкретную работу. – Нет. Я назначил на должность начальника службы эксплуатации и говорю: у тебя в службе восемьсот человек. Даю тебе ежемесячно фиксированную сумму денег. И ни копейки больше. Мне все равно, сколько и кому ты будешь платить. Но ты получаешь деньги за то, чтобы ничего не ломалось, чтобы мы забыли, что твоя служба у нас есть. Сам определяй, нужны тебе капитальные вложения или нет, либо обойдешься без них. Но только одно условие, чтобы все работало. Сломается, будем штрафовать. Свои условия для производственников – вы обязаны сделать продукцию согласно плану. Коммерческий директор для производства и ОКБ – начальник. Любое финансирование – в рамках определенного бюджета. Очень жесткая система. В общем, обычная бизнес-модель. Ничего выдающегося. Самое сложное – организовать самого себя. Мы можем ругаться, спорить, но всегда приходим к единому мнению. – А можно назвать эту команду по именам? Кто это? – Дмитрий Барановский, первый заместитель генерального директора, руководитель московского представительства. Человек, который занимается привлечением заказов. Заместитель генерального директора по производству Дмитрий Голубев – в его управлении все производство. Заместитель финансового директора Татьяна Полякова. Она, кстати, серпуховчанка, у нас в управлении много местных. Максим Семичастнов, начальник ЦИТ, разработчик АСУП (автоматических систем управления производством). Он и его коллеги создали компьютерную сеть, с помощью которой мы управляем выпуском продукции. Сергей Синяев, начальник службы эксплуатации, – тот самый человек, который отвечает за то, чтобы ничего не ломалось и все работало. Безусловно, в команду входит начальник нашей безопасности Игорь Цапов, известная всему заводу фигура. Он «афганец», орденоносец, отвечает за порядок на заводе, сохранение государственной и коммерческой тайны. Называя команду топ-менеджеров РАТЕП, не могу не выразить признательность за ее полную поддержку концерном, в который входит наше предприятие… – «Алмаз-Антей»? – Да, он. И лично генеральному директору концерна Меньщикову Владиславу Владимировичу. Он очень современный управленец. И его заместителю по производственной политике – Остапенко Сергею Николаевичу. Они поверили в нас, когда мы начинали свою работу. Антикризисное управление – вещь очень сложная. Неприятная. Социальные потрясения, увольнения. Мы шесть лет назад за восемь месяцев уволили тысячу человек. И это в городе, где все население – 100 тысяч. А завод – градообразующий. Но у нас была безвыходная ситуация. Либо завод будет банкротом со всеми вытекающими отсюда последствиями, либо – такие драконовские меры. Сегодня мы опять набираем специалистов. Правда, другого уровня. А тогда это было очень трудно. Пенсионеры, заслуженные люди… А куда денешься?! Но когда в концерне увидели, что мы работаем сбалансированно, они нас здорово поддержали. Тем более что начали расти производственные показатели. Теперь нас хвалят. Приводят в пример другим. Мы, кстати, присутствуем не только на оружейном рынке. Наша марка известна и на рынке гражданской продукции, мы делаем системы управления для магистральных и маневровых тепловозов, стали крупнейшим поставщиком для РЖД, выполняем все их требования, расширяем в этом направлении заказы. К нам даже приезжал вице-президент ОАО «РЖД», посмотрел производство, и мы заключили с ним соглашение, которое позволяет нам диверсифицировать продуктовый ряд, иметь заказы до 2020 года. Вдруг завтра упадут оборонные заказы, а у нас есть гарантированная работа, своя ниша на этом плотном и жестком рынке. Выпускаем товары народного потребления. Вы, наверное, удивитесь, но мы делаем электрические мясорубки, которые пользуются большим спросом на рынке. Разработали для них специальную упаковку, где тоже размещен логотип РАТЕП. И все это привело к тому, что, несмотря на засилье китайской техники, мы являемся поставщиками крупнейших торговых сетей. Продукция РАТЕП в течение года занимала лидирующие позиции по продажам. Казалось бы, наращивай производство этой продукции. Но мы вдруг пришли к парадоксальному выводу, что делать этого не стоит. Почему? Есть одна существенная деталь. Сегодня, когда у нас большие заказы на оборонную продукцию, когда объем производства увеличился в четыре раза, а производительность труда – в три раза, нет смысла переключаться на бытовую электротехнику. Нам не хватает людей, чтобы сделать то, что нам заказано. Мы пережили ситуацию с кризисом и сейчас наращиваем свое присутствие на тех рынках, где нас ждут. То есть рынок гражданской продукции – это РЖД, объем перевозок растет ежегодно на 10%. Растет и наша доля. В том числе и в оружейном бизнесе. Рынок вооружений – «Панцирь», «Пума», «Гибка». Заказов – сверх головы. – До 2012 года как минимум? – Это скромный срок. Гораздо дольше. У нас оптимистичные прогнозы на ближайшие двадцать лет. Источник:
|
